Verhalten in Konfliktsituationen

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Der Umgang mit Konflikten ist wichtig für den Projekterfolg. Konflikte treten zwangsläufig auf, es ist nur die Frage, wie man mit ihnen umgeht. In unserer Realität wird oft angenommen, dass es nur einen Weg zur Lösung gibt.

Tatsächlich gibt es meistens verschiedene Möglichkeiten, mit Konflikten umzugehen. Welche man wählt, hängt davon ab, in welches Führungs- oder Kooperationsmodell der Konflikt eingebettet ist und welcher „Konflikttyp“ man ist. In gleichberechtigten Teams sollte dies berücksichtigt werden.

Inhaltsverzeichnis

[Bearbeiten] Dominanz und Flucht

Ein typisches Konfliktmuster ist schon oben angesprochen worden: Eine Person dominiert die andere. Diese gibt nach oder ordnet sich unter. Gerade in interkulturellen Teams passiert dies oft weniger bewusst. „Die Vertreterin der dominierenden Kultur ist sich unter Umständen des Konfliktes überhaupt nicht bewusst, weil sie ihre Norm für normal hält, besonders dann, wenn die dominierende Kultur auch quantitativ ‚überlegen’ ist.“

[Bearbeiten] Aus dem Weg gehen

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dem offenen Konflikt aus dem Weg zu gehen. Ein Mitarbeiter im Projekt beteiligt sich nicht mehr an Diskussionen oder zieht sich aus dem Projekt zurück. Nicht, weil er keine Lust mehr hat, aber vielleicht, um die private Beziehung zur Projektleiterin nicht zu gefährden, oder weil er sich nicht wohl fühlt. Aus dem Weg zu gehen kann auch eine gute und positive Strategie sein: „Geschieht dies bewusst und kurzfristig, kann dies mit positiver deeskalierender Wirkung eingesetzt werden. Problematischer ist es, wenn es eine unbewusste Reaktion auf eine dominierende Kultur ist.“ Der Unterschied zwischen „Flucht“ und „Aus dem Weg gehen“ ist die überlegte und bewusste Wahl.

[Bearbeiten] Kompromiss

Kompromisse signalisieren den anderen, dass man mehr Wert auf die gemeinsame Arbeit legt, als seinen Willen durchzusetzen, und tragen zur gemeinsamen Identität bei. Aber auch Differenzen müssen angemessen Raum bekommen. Denn es ist nicht effektiv, in Diskussionen nicht über das eigentliche Problem zu reden, sondern nur darüber, wie sich ein Kompromiss herstellen lässt. Dadurch wird das Problem nicht gelöst.

Als Beispiel sei eine Situation aus einem ehrenamtlichen Semi­nar gewählt. Die eine Person möchte das Thema „Öffent­lich­keitsarbeit“ mit kleinen Übungen bearbeiten, in denen Teil­neh­mer eigenes Verhalten trainieren und sich Feedback geben. Die andere Person hält es für wichtiger, viele Fakten und viel Spezial­wissen zu vermitteln. Bei der Planung suchen sie erst eine Stunde nach einem Kompromiss: Ein bisschen Übung und ein bisschen Wissen. Aber danach stellen sie fest, dass für einen solchen Kom­pro­miss die Zeit nicht reicht.

Entscheidend ist, was dann passiert: Wählt das Team den Weg, dass eine Person ihren Willen durchsetzt, aber nicht wirklich an die Argumentation des anderen denkt, so ist das nur äußerlich ein Kompromiss, sondern tatsächlich eine Lösung des Konflikts durch Dominanz und Flucht. „Manchmal bringt ein Kompromiss zwei Verliererinnen hervor, die sich beide dominiert fühlen.“ Grund­voraussetzung für Kompromissfähigkeit ist, die Position der anderen verstehen zu wollen und andererseits genug Vertrauen zu haben, dass dies die andere genau so will.

[Bearbeiten] Literatur

Andreas Foitzik: Konfliktbearbeitung in interkulturellen Gruppen - Fortbildung für Seminarleiter im Theodor-Heuss-Kolleg, 2003

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