Teammanagement praktisch

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[Bearbeiten] Führungsstile situativ anpassen, Aufgaben verteilen

Ein Projekt hat immer seine Urheber, im Falle des Theodor-Heuss-Kollegs sind das diejenigen, die im Sommer­seminar die erste Idee hatten. Dann kommen neue Mitglieder ins Team, die sich einbringen wollen, andere steigen aus.

Das Teamuhr-Modell macht deutlich, dass mit jeder neuen Person und jeder Neu­­verteilung von Aufgaben und Kompetenzen eine kleine Phase der Re-Formierung beginnt. In diesem Moment müssen auch Füh­rungs­modelle Bestandteil der Diskussion sein, wenn die Partizipation aller gesichert sein soll.

Wenn etwa bislang die Kontakte zur Presse Sache des/der Projekt­leiters gewesen sind, dann kann man mit einer neuen Person im Team mit eben solchen Presse­kontakten unterschiedlich um­ge­hen: sie zum Beispiel als Bedrohung für die eigene Position wahr­nehmen – oder sie integrieren und damit (Leitungs-) Kom­­pe­tenzen abgeben.

Das Beispiel macht deutlich, dass Aufgaben nicht nur etwas mit Funktion, sondern auch mit Leitung zu tun haben. Sehr deutlich wird dies bei großen Erfahrungsunterschieden im Team. Wenn ein uner­fahrenes Mitglied zum Team stößt, werden ihm in der Realität oft nur Aufgaben gegeben, die seiner geringen Er­fahr­ung ent­spre­chen. Das passiert oft unbewusst und unter Zeitdruck. Langfristig aber viel effektiver und motivierender ist es, dass ein Mensch mit mehr Erfahrung berät und so schritt­weise Kompetenzen an Teammitglieder mit weniger Erfahrung abgibt.

[Bearbeiten] Beteiligung an Informationen

Die Motivation und Identifikation der Team-Mitglieder in Projekten ist abhängig vom Gefühl der Beteiligung. Jede/r will einen Teil zum Gelingen des Projektes beitragen. Beteiligung ist aber nur möglich, wenn man gut informiert ist. Deshalb müssen alle Teammitglieder über Veränderungen der Projektziele, die ablaufenden Prozesse, über realisierte Zwischenerfolge, aber auch über auftretende Schwierigkeiten im Projektverlauf infor­miert sein.

Eine Mitarbeiterin im Projekt-Team, die keine engen Beziehungen zu wichtigen Stakleholdern hat, hat eine ganz andere Vorstellung davon, was bei einem Treffen, informellen Meeting oder Seminar passiert, als jemand, der dabei war. Des­halb braucht sie detaillierte Informationen, was genau passiert ist oder wie sich der Antrag verändert hat – ein Alleingestaltungsanspruch des Projektleitenden ist dabei wenig hilfreich. In schwie­rigen Entwicklungsphasen des Projekts ist es aus dem glei­chen Grund oft sinnvoll, Kontakt mit den anderen, abwesenden Teammitgliedern aufzu­neh­men: Denn es ist auch ihre Idee, an der man bei einem Projektetreffen arbeitet.

[Bearbeiten] Vertrauen und Misstrauen thematisieren

Wahre Demokratie im Projektteam und alle zufriedenstellende gemeinsame Arbeit kann auf eine Atmosphäre des Vertrauens nicht verzichten. Sie hat im Großen wie auch im kleinen Projekt zwei Seiten: Wer handelt, sollte durch Transparenz und Offenheit dazu einladen, dass Andere von ihrem gesunden Misstrauen Gebrauch machen. So profitieren alle gemeinsam von Kritik und Verbesserungsvorschlägen. Andererseits benötigt eine menschliche Art der Zusammenarbeit Respekt, Fairness und Vertrauen.

Die Beteiligung des Teams an Informationen dient in diesem Sinne der Vertrauensbildung. Andererseits kommt es gar nicht so selten vor, dass Projektverantwortliche dies als Einbahnstraße empfinden. Im Extremfall fühlen sie sich falsch verstanden oder durch kritische Anmerkungen nicht wertgeschätzt. Dies kann zu einer ernsten Belastung der gemeinsamen Arbeit führen - angefangen von endlosen Abstimmungsprozessen bis zur Arbeitsverweigerung und zum Rückzug Einzelner. Deshalb ist es wichtig, den Aspekt des wechselseitigen Vertrauens immer im Hinterkopf zu haben und zum Thema zu machen, wenn es einem der beteiligten nötig erscheint. Denn nicht nur das Ergebnis unserer Arbeit zählt, sondern auch die Art, wie wir miteinander umgehen. Siehe auch: Führungsstile

[Bearbeiten] Kommunikationsbreite nutzen

Oft treten Kommunikationsprobleme auf, weil man Aussagen falsch interpretiert: In einer E-Mail fehlen der Klang der Stimme, die Gestik und die Mimik des anderen. Um dieses Problem zu minimieren, hilft oft schon der Wechsel des Kommunikations­mediums, indem man z.B. telefoniert oder Skype benutzt.

Ein Beispiel aus einem internationalen Projekt: Seit zwei Tagen wartet das Team-Mitglied Anna auf eine Reaktion ihrer Kolleginnen. Schon vorgestern sollte sie wie vereinbart die Anreisezeiten mitgeteilt haben. Doch dazu braucht sie noch Infos vom Team. Anna denkt sich: „Wenigstens die könn­ten sich schnell melden! Wozu brauche ich ein Team, wenn nicht einmal das klappt?“ Dabei stimmen diese Annahmen wo­möglich gar nicht: Vielleicht haben die anderen im anderen Land gerade einen Feiertag oder können nicht ins Internet? Viel­leicht können sie selber gar nichts zur Lösung beitragen und melden sich deshalb nicht? Vielleicht finden sie auch, dass man noch mehr Zeit hat, als sie beim Planungstreffen gedacht haben. Das alles kann man schneller herausbekommen, wenn man tele­foniert oder sich trifft. Hilfreich ist es, im Vorfeld Spielregeln für die Kommunikation miteinander zu diskutieren und auch Telefonnummern und andere Kontaktdaten auszutauschen.

[Bearbeiten] Mit sich nicht strenger sein als mit den anderen

An sich hat man häufig die höchsten Erwartungen. Und wenn man sie nicht erfüllt, ist das oft eine schmerzliche Erkenntnis. Umso wichtiger ist es, nicht zu strenge Maßstäbe an die Team-Mitglieder anzulegen: Wer regelmäßig zu den Planungstreffen kommt, hat schon mehr geleistet als die vielen am Projekt nicht Interessierten. Ihr seid auf euer Team angewiesen, und deshalb solltet ihr euch ihm gegenüber auch „nett“ verhalten. Selbst wenn ihr denkt, „er könnte auch mal mehr tun, als nur zu reden und darauf zu warten, dass ich ihm Aufgaben gebe“, müsst ihr akzeptieren, dass andere nicht so viel Energie in das Projekt einbringen können wie ihr selbst. „Nett“ sein heißt in diesem Fall, den Raum für gegen­sei­tiges Feedback zu öffnen, wenn man weiterhin, aber anders zusammen arbeiten will.

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